Es knirscht. Und nicht nur im Gebälk. Viele Firmen sind auf der Suche nach dem Gral der Innovation, der es ihnen erlaubt, mit der Geschwindigkeit mitzuhalten, die die digitale Transformation mit sich bringt. 

Es ist wohl nicht übertrieben, wenn ich feststelle, dass sie sich damit schwer tun, insbesondere, wenn diese Firma eine gewisse Größe überschritten haben. Und da dies bereits im Mittelstand beginnt, knirscht es fast überall.

Woran mag das liegen? War nicht das letzte Jahrzehnt bereits geprägt von der ewigen Frage nach der idealen “Time to market”? Was ist aus den Wertstromanalysen geworden, die in vielen Firmen durchgeführt wurden und die auch zu einer großen Veränderung der Form des Arbeitens geführt haben?

Meine These ist die folgende: in den Jahren, in denen wir auf der Jagd nach Effizienzsteigerungen waren, haben wir unsere Form des Arbeitens nicht verschlankt, sondern in Wahrheit Rude-Goldberg Maschinen erschaffen. Speziell geformte Rädchen und Elemente des Entwicklungs- und Produktionsprozesses sind an ganz speziellen Positionen in Form von Abteilungen, Abläufen und Arbeitsergebnissen aufgestellt und in Betrieb genommen worden. 

Wenn dann alles nach Plan läuft, entsteht eine hochkomplexe Dynamik, die am Ende sogar ein Ergebnis liefert. Unsere Prozesse und Abläufe sind geprägt von dieser ganz besonderen, bizarren Form der Schönheit, die Rude-Goldberg Maschinen inne wohnt und “wenn alles rund läuft, dann geht das auch alles ganz schnell”. Haben Sie dieses oder ein ähnliches Zitat in Ihrer Firma schon einmal gehört? Nehmen Sie das als Warnzeichen! Sie leben in einer Rude-Goldberg Maschine! Geschaffen, um Innovation zu produzieren. Mit genau dem gegenteiligen Ergebnis: Innovation wird höchst effektiv verhindert.

Das Fatale ist, dass die Maschine auf eine gewisse Weise fasziniert und unter Einhaltung aller Rahmenbedingungen auch wunderbar funktionieren könnte, einige Maschinen im wahrsten Sinne des Wortes “Wunderbar”. 

Leider laufen Innovationen selten nach Plan ab und daher ist diese Faszination unser Fluch: wer einmal eine Rude-Goldberg Maschine geschaffen hat, verliert sich in der Erschaffung genau der Realität, welche die Voraussetzung zur Funktion der Maschine ist. Übersetzt: Prozesstraining, Prozessmonitoring, Reviews, Sign-offs, Gates und wie das alles so heißt, was wir über die Jahre eingeführt haben, um die Maschine zu ölen. Er verliert den Blick für die Ursachen seines Ringens um die Funktionsfähigkeit der Maschine: ihre Rigidität und ihre Grazilität. Heute bedarf es keiner starken Arme, um Stillstand zu erzeugen, ein Sandkorn reicht.

Hat die Rude-Goldberg Maschine erst einmal das Regiment übernommen, füttert sie sich selbst. Da jede fundamentale Änderung ein potentielles Anhalten des Gesamtsystems zur Folge hätte, scheuen die Betreuer der Maschine (Manager, Prozessbeauftragte,….) mit der Zeit jede Veränderung und werden betriebsblind. 

Die Maschine ist das Problem, nicht ihr schlechtes Funktionieren. Sie muss abgeschaltet, unterbrochen werden. Wir sprechen heute von disruptiven Technologien. Das Ziel dieser Disruption sind unsere Rude-Goldberg Maschinen.   

Der Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz ist schnell erklärt: wenn man das Falsche tut, kann man es noch so schnell machen, es wird dadurch nicht richtig. Man sollte also meinen, dass es zum Repertoire eines jeden nach Verbesserung suchenden Mitarbeiter gehört, zwei Fragen zu stellen und diese auch in genau der Reihenfolge zu beantworten:

Machen wir das Richtige? Erledigen wir das Richtige gut genug?

Viele Lösungen in der Geschäftswelt legen den Schluß nahe, dass nur die letzte Frage gestellt wird. Augenscheinlich wird von der Hypothese ausgegangen, dass das aktuelle Tun das Richtige ist. Sonst täte man es nicht, oder? Wer mehr über diesen menschlichen Hang zum Trugschluss erfahren möchte, dem empfehle ich die Bücher von Daniel Kahneman und Nassem Taleb.

Eine solche Lösung habe ich selbst letztens genutzt, als ich von einem Meeting zum nächsten eilte. Ich nahm mein Blackberry, um nachzuschauen, in welchem Raum das kommende Meeting stattfinden sollte. Als ich den Termin im Kalender anwählte, erschien ein Dialog, der mir anbot, eine e-mail oder Textnachricht an die anderen Teilnehmer zu schicken, mit dem Inhalt, dass ich mich fünf Minuten verspäten würde. Der Dialog war in dem Moment nicht nur praktisch, sondern auch richtig gut entworfen. Neben den verschiedenen Wahlmöglichkeiten (5, 10 , 20 Minuten, bedauernde Absage) war alles so angelegt, dass man es im Laufen mit einer Hand bedienen konnte. Richtig effizient!

Eine effektive Unterstützung des Meetingwahnsinns in größeren Unternehmen wäre allerdings eine Kalenderfunktion, die direkt aneinander grenzende Termine zu einer Ausnahme werden ließe. 

Zum Beispiel könnte ich bei der Annahme einer Besprechungseinladung die Auswahl bekommen, dass ich nur mit der Bitte annehme, das Treffen um 10 Minuten zu verkürzen, da ich unter Berücksichtigung physikalischer Gegebenheiten, die eine Zeitreise ausschlössen, nicht zum avisierten Startpunkt anwesend sein könne. 

Noch effektiver wäre wohl nur noch die unterstützende Frage meines Kalenders, ob meine Teilnahme erforderlich ist.