Wir leben in einer Zeit des gesellschaftlichen Umbruchs. Wenn ich in einer sich verändernden Welt bestehen will, muss ich bereit sein, mein eigenes Verhalten und meine Sichtweisen zu ändern. 
Peter Kruse hat in einem Vortrag auf der Messe “Zukunft Personal” 2013 mit den Worten eingeleitet, wir müssten lernen, Komplexität auszuhalten. Diese Komplexität erwächst aus einer vernetzten Welt, in der Resonanzphänomene in kurzer Zeit gobale Effekte erzielen.
Eine Gruppe von wenigen hundert Demonstranten leitet den arabischen Frühling ein, zwei ehemalige Mitarbeiter von Yahoo zerstören das langjährige Geschäftsmodell großer Telekommunikationskonzerne und innerhalb kürzester Zeit schütten sich mehr als 4 Millionen Menschen eiskaltes Wasser über den Kopf.
Einige dieser Ereignisse verhallen, andere tragen zur weiteren Veränderung und zu weiteren Resonanzeffekten bei. 

Netzwerke haben eine interessante Eigenschaft, die zuerst von dem Kybernetiker und Hirnforscher Ross Ashby formuliert wurde: Um ein Netzwerk kontrollieren zu können, muss die kontrollierende Einheit mindestens so komplex gebaut sein wie das Netzwerk selbst.
Dies ist eine große Herausforderung und Bedrohung für traditionelle Führung, denn logischerweise kann ein Managementteam oder gar ein einzelner Unternehmer nie die gesamte Komplexität dessen abdecken, was hier geleitet werden soll.
Laut Kruse ist kultureller Wandel lange bevor er Wirkung zeigt in einer Kultur bereits erkennbar. Er ist sozusagen Bestandteil des kollektiven Unterbewusstseins.
Viele Initiativen zur Leistungssteigerung in Unternehmen in den letzten 10 Jahren sind ein Indiz dafür.  Versuchen sie doch mit hergebrachten Methoden, z.B. Effizienzsteigerung, dem allgemeinen Unbehagen, dass es so nicht mehr weiter gehen kann, Rechnung zu tragen. Leider funktioniert das aus gesagten Gründen nicht. Aber unsere, ebenfalls kulturell bedingte Änderungsresistenz zwingt uns mit allen Mitteln zu beweisen, mehr vom Gleichen bei gleichzeitiger Hoffnung nach Veränderung sei doch kein Wahnsinn. Scheitern ist hier unvermeidbar.

Parallel haben Menschen angefangen, die Lehren der Kybernetik in die Tat umzusetzen. Wenn Ashby recht hat, dann kann die vernetzte Welt nur durch sich selbst beherrscht werden. In der Softwareentwicklung nennt man diese Form des Arbeitens “Agil”. Und Ashby hat Recht, wenn man sich den Erfolg dieser Form der Zusammenarbeit anschaut. 

Agile Entwicklung ist eines dieser Resonanzphänomene innerhalb eines komplexen Netzwerks. Interessanterweise handelt es sich hier um ein sich selbstverstärkendes Systemverhalten. Der zunehmenden Vernetzung unserer Welt wird mit der Ablösung hierarchischer Strukturen durch Netzwerke von Individuen oder Gruppen begegnet. Die Komplexität wird also noch weiter wachsen.

Höchste Zeit also, alte Zöpfe abzuschneiden und sich dieser Herausforderung zu stellen.
Darum habe ich mein Motto gewählt: “Wenn Effizienzsteigerung nicht mehr ausreicht.” 


Vortrag Prof. Dr. Kruse: 

Dieses Zitat des englischen Mathematikers George E.P. Box kam mir kürzlich in den Sinn als ich mich mit einem der Prinzipien der agilen Software-Entwicklung auseinandersetzte: Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.

Bis zu dem Tage hatte ich mir nicht allzu viele Gedanken über das Wort selbstorganisiert gemacht. Es besagte für mich bis dato im Großen und Ganzen, dass die Ergebnisse eines Entwicklungsprozesses im wesentlichen von dem Team bestimmt werden, das an der Entwicklung beteiligt ist und nicht in Form von Vorschriften, Anweisungen oder gar Befehlen festgelegt sind. 

Scott Ambler hat dieses Prinzip das radikalste der hinter dem Agilen Manifest stehenden Prinzipien genannt. Das hätte mir zu denken geben können. 

Die Unterzeichner des Agilen Manifests beziehen sich auf Ideen aus der Systemtheorie. Diese beschreiben, wie sich bestimmte Systeme entwickeln. Dort bezeichnet Selbstorganisation die Fähigkeit eines Systems, sich aus sich selbst heraus zu organisieren, ohne dass erkennbare äußere steuernde Elemente vorliegen. Das hatte ich nicht verstanden.

Interessant sind die offenen Systeme. Diese stehen mit ihrer Umgebung in Wechselwirkung und ständigem Austausch. Wenn man von selbstorganisierten Teams innerhalb eines Unternehmens redet, dann redet man implizit über ein offenes System. Es ergibt sich die Frage, woran man ein selbstorganisiertes Team erkennen kann. Und man stellt automatisch die Führungsfrage. Wenn es keine erkennbaren äußeren steuernden Elemente gibt, wie sieht dann Führung aus?

Auf der QCon 2009 hat Joseph Pelrine dies anhand zweier Modelle versucht zu verdeutlichen: zuerst hat er Forschungsergebnisse zu einer Schleimpilzart präsentiert, die in der Lage ist, in einem Labyrinth den kürzesten Weg zu einer Nahrungsquelle zu finden (Nature 407, 470 / 28 September 2000). Danach erläuterte er anhand von Hühnersuppe, dass nur die richtige Menge an zugeführter Energie für den Kocherfolg entscheidend ist.

Ich halte beide Modelle für falsch. Die Umgebung eines selbstorganisierten Teams wird anders als das Labyrinth durch das Team beeinflusst und verändert. Und die Zutaten einer Hühnersuppe sind keine Agenten innerhalb eines Systems. Sie haben keine Wahlmöglichkeit bezüglich ihrer Reaktion auf die zugeführte Energie.

Beide Modelle waren nützlich. Ihre Vereinfachungen haben mich dazu veranlasst, meine bisherige Position zu diesem agilen Prinzip kritisch zu hinterfragen und zu verändern.

Insbesondere verstehe ich nun, warum das 1970 von Robert Greenleaf veröffentlichte Modell der dienenden Führung (servant leadership) in diesem Zusammenhang so hip geworden ist. Scheint es doch den inhärenten Widerspruch selbstorganisierter Teams in Unternehmen mit hierarchischen Strukturen aufzulösen.