Im Jahr 1880 wurde die erste Betonbrücke in Deutschland auf der Kunst- und Gewerbeausstellung in Düsseldorf präsentiert. Beton als Baustoff hatte seinen unaufhaltbaren Siegeszug begonnen. Das ist 140 Jahre her. Eine lange Zeit, wenn man auf die rasanten Entwicklungen in unserer Gegenwart blickt. Eine Zeit, in der Bauingenieure, Statiker und Architekten sehr viel Erfahrungen im Umgang mit Beton machten, lernten und Bauwerke schafften, die die Gesetze der Schwerkraft aufzuheben scheinen. 

Im März 2015 wurde der lange überfällige Abriss und Neubau einer Betonbrücke in Lübeck in Angriff genommen. Als Umsetzungszeitraum wurden zwei Jahre angesetzt. Das Projekt darf ohne Untertreibung als "business as usual" bezeichnet werden. Keine Schnörkel, keine Weltrekorde, keine Experimente. Ein Projekt also, dass reibungslos verlaufen sollte. Eigentlich.

Freigegeben für den Verkehr wurde die Brücke in Lübeck letztendlich am 30.10.2019, also mit einer Verzögerung gegenüber dem ursprünglichen Plan von 2 1/2 Jahren. Auch die Projektkosten waren erheblich höher als initial geschätzt.

Ist das nicht verwunderlich, bei einem Gewerk, das auf über mehr als hundert Jahre Erfahrung zurückgreifen kann? Warum ist es so schwer, selbst in so einem Fall einen Plan aufzustellen, der mehr oder weniger 1:1 umgesetzt werden kann? 

Eine Brücke ist in der Regel ein Unikat. Mir sind keine zwei Straßenbrücken bekannt, die identisch sind. Selbst wenn sie es wären, die Umgebungen, in denen sie gebaut werden, sind andere. Damit gibt es technische und logistische Herausforderungen, die bei jedem Bau andere sind. In Lübeck war dies zum einen der sandige und sumpfige Grund, der die Gründung der Brücke erschwert hat, zum anderen war die Brücke Teil einer zentralen Verkehrsader Lübecks. Daraus leitete sich der Wunsch des Auftragsgebers ab, bereits während der Bauzeit einen einspurigen Verkehr zu ermöglichen. Und dann waren da noch etliche kleine und große Nicklichkeiten in der Zusammenarbeit zwischen Bauherr und Auftragnehmer.

Die Komplexität eines Projekts ergibt sich nicht allein aus der Komplexität der Materie, sondern auch und gerade durch die Komplexität der Umgebung. Genügend Ansatzpunkte, damit etwas anders kommt als gedacht. Insbesondere wenn man diese Punkte nicht im Blick hat. Das ist ein wesentlicher Unterschied zwischen erfolgreichen Bauprojekten und weniger erfolgreichen. Die situative Reaktion eines Bauteams auf unerwartete Wendungen, die Kooperation aller Beteiligten, der Wille, für ein Ziel auch mal einen Plan aufzugeben, ist für den Erfolg eines einmaligen Bauprojekts auch nach tausenden Jahren Baugeschichte immer noch wichtiger als alles andere. 

Wenn dies also bei Ingenieursaktivitäten gilt, die untrennbar mit der Geschichte der Zivilisation der Menscheit verbunden sind, um wieviel mehr gilt dies bei Softwareprojekten, die es gerade einmal seit gut 80 Jahren gibt. Und moderne Software hat erheblich mehr Ähnlichkeit mit den einzigartigen Brückenbauten auf dieser Welt als mit den Bauprojekten von Viebrock und anderen Anbietern von Eigenheimen. Dazu schreibe ich vielleicht einen zweiten Baublog.

Erstaunlicherweise ist dies kein Allgemeinplatz. Auch im Jahr 2020 wird von Softwareprojekten erwartet, dass Pläne gemacht und umgesetzt werden, Budgets eingehalten, Zeitvorgaben erreicht werden. Ein Verständnis für die Unwägbarkeiten der modernen Softwareentwicklung fehlt zuweilen völlig. Hinzukommt, dass die Möglichkeiten, die wir als Softwareentwickler haben, mit jedem Jahrzehnt exponentiell gewachsen sind. Wer glaubt, aus dem Erfolg eines Projekts aus dem letzten Jahrzehnt auf den unumgänglichen Erfolg eines neuen Projekt setzen zu können, der wird sehr oft mit Enttäuschung umgehen lernen müssen. Und dann kommt neuerdings hinzu, dass alles mit allem verbunden ist oder sein soll.

Von erfolgreichen Betonbauern könnten wir lernen, dass Agilität und gute, kooperative Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer keine Mittel sind, um initiale Pläne umzusetzen, sondern die Schlüssel, um mit den ganzen Unbekannten auf eine Weise umzugehen, die im Sinne der Kunden und des Geschäfts ist. 

Es knirscht. Und nicht nur im Gebälk. Viele Firmen sind auf der Suche nach dem Gral der Innovation, der es ihnen erlaubt, mit der Geschwindigkeit mitzuhalten, die die digitale Transformation mit sich bringt. 

Es ist wohl nicht übertrieben, wenn ich feststelle, dass sie sich damit schwer tun, insbesondere, wenn diese Firma eine gewisse Größe überschritten haben. Und da dies bereits im Mittelstand beginnt, knirscht es fast überall.

Woran mag das liegen? War nicht das letzte Jahrzehnt bereits geprägt von der ewigen Frage nach der idealen “Time to market”? Was ist aus den Wertstromanalysen geworden, die in vielen Firmen durchgeführt wurden und die auch zu einer großen Veränderung der Form des Arbeitens geführt haben?

Meine These ist die folgende: in den Jahren, in denen wir auf der Jagd nach Effizienzsteigerungen waren, haben wir unsere Form des Arbeitens nicht verschlankt, sondern in Wahrheit Rude-Goldberg Maschinen erschaffen. Speziell geformte Rädchen und Elemente des Entwicklungs- und Produktionsprozesses sind an ganz speziellen Positionen in Form von Abteilungen, Abläufen und Arbeitsergebnissen aufgestellt und in Betrieb genommen worden. 

Wenn dann alles nach Plan läuft, entsteht eine hochkomplexe Dynamik, die am Ende sogar ein Ergebnis liefert. Unsere Prozesse und Abläufe sind geprägt von dieser ganz besonderen, bizarren Form der Schönheit, die Rude-Goldberg Maschinen inne wohnt und “wenn alles rund läuft, dann geht das auch alles ganz schnell”. Haben Sie dieses oder ein ähnliches Zitat in Ihrer Firma schon einmal gehört? Nehmen Sie das als Warnzeichen! Sie leben in einer Rude-Goldberg Maschine! Geschaffen, um Innovation zu produzieren. Mit genau dem gegenteiligen Ergebnis: Innovation wird höchst effektiv verhindert.

Das Fatale ist, dass die Maschine auf eine gewisse Weise fasziniert und unter Einhaltung aller Rahmenbedingungen auch wunderbar funktionieren könnte, einige Maschinen im wahrsten Sinne des Wortes “Wunderbar”. 

Leider laufen Innovationen selten nach Plan ab und daher ist diese Faszination unser Fluch: wer einmal eine Rude-Goldberg Maschine geschaffen hat, verliert sich in der Erschaffung genau der Realität, welche die Voraussetzung zur Funktion der Maschine ist. Übersetzt: Prozesstraining, Prozessmonitoring, Reviews, Sign-offs, Gates und wie das alles so heißt, was wir über die Jahre eingeführt haben, um die Maschine zu ölen. Er verliert den Blick für die Ursachen seines Ringens um die Funktionsfähigkeit der Maschine: ihre Rigidität und ihre Grazilität. Heute bedarf es keiner starken Arme, um Stillstand zu erzeugen, ein Sandkorn reicht.

Hat die Rude-Goldberg Maschine erst einmal das Regiment übernommen, füttert sie sich selbst. Da jede fundamentale Änderung ein potentielles Anhalten des Gesamtsystems zur Folge hätte, scheuen die Betreuer der Maschine (Manager, Prozessbeauftragte,….) mit der Zeit jede Veränderung und werden betriebsblind. 

Die Maschine ist das Problem, nicht ihr schlechtes Funktionieren. Sie muss abgeschaltet, unterbrochen werden. Wir sprechen heute von disruptiven Technologien. Das Ziel dieser Disruption sind unsere Rude-Goldberg Maschinen.   

Der Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz ist schnell erklärt: wenn man das Falsche tut, kann man es noch so schnell machen, es wird dadurch nicht richtig. Man sollte also meinen, dass es zum Repertoire eines jeden nach Verbesserung suchenden Mitarbeiter gehört, zwei Fragen zu stellen und diese auch in genau der Reihenfolge zu beantworten:

Machen wir das Richtige? Erledigen wir das Richtige gut genug?

Viele Lösungen in der Geschäftswelt legen den Schluß nahe, dass nur die letzte Frage gestellt wird. Augenscheinlich wird von der Hypothese ausgegangen, dass das aktuelle Tun das Richtige ist. Sonst täte man es nicht, oder? Wer mehr über diesen menschlichen Hang zum Trugschluss erfahren möchte, dem empfehle ich die Bücher von Daniel Kahneman und Nassem Taleb.

Eine solche Lösung habe ich selbst letztens genutzt, als ich von einem Meeting zum nächsten eilte. Ich nahm mein Blackberry, um nachzuschauen, in welchem Raum das kommende Meeting stattfinden sollte. Als ich den Termin im Kalender anwählte, erschien ein Dialog, der mir anbot, eine e-mail oder Textnachricht an die anderen Teilnehmer zu schicken, mit dem Inhalt, dass ich mich fünf Minuten verspäten würde. Der Dialog war in dem Moment nicht nur praktisch, sondern auch richtig gut entworfen. Neben den verschiedenen Wahlmöglichkeiten (5, 10 , 20 Minuten, bedauernde Absage) war alles so angelegt, dass man es im Laufen mit einer Hand bedienen konnte. Richtig effizient!

Eine effektive Unterstützung des Meetingwahnsinns in größeren Unternehmen wäre allerdings eine Kalenderfunktion, die direkt aneinander grenzende Termine zu einer Ausnahme werden ließe. 

Zum Beispiel könnte ich bei der Annahme einer Besprechungseinladung die Auswahl bekommen, dass ich nur mit der Bitte annehme, das Treffen um 10 Minuten zu verkürzen, da ich unter Berücksichtigung physikalischer Gegebenheiten, die eine Zeitreise ausschlössen, nicht zum avisierten Startpunkt anwesend sein könne. 

Noch effektiver wäre wohl nur noch die unterstützende Frage meines Kalenders, ob meine Teilnahme erforderlich ist.

 @_theSinster  hat kürzlich auf einen interessanten Blog von  Matthieu Cornillon ‏@growingtruffles  verwiesen, welcher wiederum Ester Derby zitiert. (Das Internet ist eine Linkmaschine...). Sie verweist darauf, dass Widerstand bei Veränderungen auch ein Zeichen für die Erwartungshaltung des Verändernden ist. Auch hier (siehe vorheriger Blog) ist es hilfreich, einen Perspektivwechsel vorzunehmen, um etwas Positives aus einer im Widerstand verharrenden Position zu ziehen. In der Folge kommt es dann idealerweise auch zur Selbstreflexion über die eigene Position. 

Ich finde dabei interessant, dass es verschiedene Interpretationen einer Widerstandssituation gibt, je nach persönlicher Prädisposition. Im Extremen gibt es zwei Positionen. Die eine lieben die Hitze des Feuers und werden durch Widerstand eher noch beflügelt, weil sie in der Durchsetzung von Veränderung einen Push des eigenen Egos erleben. Die anderen zweifeln an Ihrem Anspruch, da Sie die Veränderung nicht um ihrer selbst willen unternehmen, sondern für die Menschen, die sich gerade sträuben. 

Beide Extreme tragen natürlich das große Risiko des Scheitern in sich, da nicht jede Reaktion auf Widerstand zwangsläufig richtig ist. Und dieses Risiko ist umso größer, je nachgiebiger man sich den Kräften gegenüber verhält, die dieses Risiko dann Realität werden lassen. Im ersten Fall ist es die Angst vor dem Scheitern, die dazu führt, dass man sich immer weiter von den Menschen entfernt, die die Veränderung letztlich leben müssen. In diesem Fall wird eine Veränderung letztlich deklariert und dann aber auf dem Scheiterhaufen der Geschichte landen, weil sie schlicht und ergreifend am passiven Widerstand der Umsetzenden scheitert. Im anderen Extrem wird die Veränderung bis zur Unkenntlichkeit modifiziert oder verlangsamt, bis sich alle damit wohlfühlen.

Bei aller Selbstreflexion über die Ursachen von Widerständen ist es essentiell, die Werte zu kennen, die hinter einem Veränderungswunsch stehen, die eigene Position zu diesen Werten zu bestimmen und ihnen dann treu zu bleiben. Dies hilft, Veränderung nicht nur zu wollen, sondern auch umzusetzen.

Ich glaube, dies ist die Kernbotschaft von Placebo im Song "Plasticine" (Knetmasse).

James Altucher wird das folgende Zitat zugeschrieben:

„Es gibt keine richtigen oder falschen Entscheidungen, nur Entscheidungen. Entweder triffst du sie oder du wartest darauf, dass sie getroffen werden. Und während du wartest, hält dein Leben an.“

Im Grunde sagt Altucher zweierlei:
1.  Es ist Zeitverschwendung, sich zu überlegen, ob eine Entscheidung richtig oder falsch ist. 
2. Es ist so gut wie unmöglich, im Vorhinein zu wissen, ob einen Entscheidung zum erhofften Erfolg führt.

Beides sind geltende Aspekte, wenn man innovativ sein möchte. Nicht umsonst ist folgendes ein Motto agiler Unternehmen: Fail fast. Nicht, um schnell zu scheitern, sondern um schnell etwas neues ausprobieren zu können.
Nicht zu entscheiden führt dazu, dass man Chancen verstreichen lässt und sich die Zeit nimmt, in der man andere Chancen nutzen könnte. Denn darum geht es: die Zahl der genutzen Chancen zu erhöhen.

Für innovative Unternehmen ist es wichtiger, die Zahl der Entscheidungen zu erhöhen als das Verhältnis zwischen richtigen und falschen Wegen zu optimieren.
Statt mögliche Risiken mit Entscheidungsmatrizen zu vermeiden, ist es sinnvoller, die Kosten des „Tuns“ zu kontrollieren, wenn man letzendlich Erfolg haben möchte.

Präziser als Altsucher hat Erich Kästner dieses Prinzip formuliert:
„Es gibt nichts Gutes, außer man tut es.“

Zumindest eines der am häufigsten missbrauchten Wörter, wenn man wired.com Glauben schenkt. Und ich neige dazu, ihnen zu glauben. Am 3. September 2014 hat das Bundeskabinett eine eigene Hightech Strategie verabschiedet. In dem zugehörigen Leitbild finden sich die Wörter Innovation und innovativ 21-mal. Unter anderem heißt es dort: “Wir fördern Innovationen und Zukunftstechnologien nicht um ihrer selbst willen, sondern auch für einen klar erkennbaren gesellschaftlichen Nutzen.” 

Dieser Satz enthält so viele logische Widersprüche, es würde den Rahmen dieses Artikels sprengen, sie zu präsentieren. Der Satz dient mir hier allein zur Illustration, was Innovation nicht ist: das geplante Ergebnis einer zielgerichteten Aktion.

Es sind die dramatischen Veränderungen, die unsere Welt prägen. Die guten nennen wir Innovationen, die schlechten Katastrophe. Für beide suchen wir im Nachhinein Erklärungen, wir geben uns nie damit zufrieden, dass viele, wenn nicht alle großen Veränderungen nicht vorhersehbar sind und eventuell sogar dem Zufall oder dem Glück geschuldet sein könnten. Das nennt man in der Psychologie Rückschaufehler. In der Logik dieser nachträglichen Rechtfertigung erscheint es offensichtlich, dass Innovation planbar ist.

Eine weitere Konsequenz dieses Trugschlusses: wenn eine Innovation geschehen ist, dann haben viele sie vorher kommen sehen. In Wirklichkeit haben die meisten Menschen mitleidig den Kopf geschüttelt über jene seltsamen Nerds, die sich über ein Minidisplay beugten und begeistert die winzigen Buchstaben einer Webseite entzifferten. Das mobile Internet hat ein jahrelanges Schattendasein geführt, bevor es mit der Einführung des iPhones von der Welt wahrgenommen wurde. Dies passt zu Peter Druckers Sicht von Innovation. Er schreibt, sie sei die Zukunft, die bereits stattgefunden hat. Auf forbes.com geht man einen Schritt weiter und präzisiert: Innovation geschieht dort, wo man existierende Ideen und Technologien in einer Art zusammenbringt, das etwas Neues und Wertvolles entsteht. Das Ergebnis dieses Prozesses, sei es ein Produkt, eine Idee oder eine soziale Bewegung, ist das Innovative. 

Im weiteren Verlauf des Artikels werden dann sechs Fragen präsentiert, die helfen sollen, die eigene Arbeit innovativer zu machen. Die Fragen strukturieren einen Brainstormprozess, um neue Anwendungen von Technologie zu entdecken. Und damit tappt auch das Forbes Magazin in die Falle des Rückschaufehlers. Die eine Seite der Innovation ist es, Dinge auf neue Art zu kombinieren oder zu verwenden. Dies ist die Arbeit derer, die ein Produkt entwickeln.  Damit daraus eine Innovation wird, muss, wie vom Forbes Magazine selbst definiert, noch etwas anderes gegeben sein: es muss in einem erheblichen Maße nützlicher sein als existierende Alternativen. Dies unterschied das erste iPhone von seinen weniger erfolgreichen Vorgängern, es war in großem Stil nützlich. Ich glaube, dies ist das eigentliche Wesen einer echten Innovation: ein Quantensprung in Nützlichkeit. Wie in der Teilchenphysik sind solche Ereignisse schwer vorhersehbar, denn sie werden nicht von den Herstellern von Produkten bestimmt, sondern von den Nutzern.

Sicherlich gehört out of the box thinking zum kreativen Grundhandwerkszeug. Wer innovativ sein möchte, muss aber insbesondere in der Lage sein, von Nutzern zu lernen. Dies bedeutet nicht nur zuschauen und zuhören, sondern auch, die unermüdliche Bereitschaft zu besitzen, mit den eigenen Ideen zu scheitern und immer wieder neu anzufangen. Ich bin davon überzeugt, dass dies eine der wesentlichen Eigenschaften der Personen ist, die wir mit großen Innovationen in Verbindung bringen.

Nölen: nörgeln, mit weinerlicher Stimme klagen.

Die Idee zum Logo meiner Webseite kam mir unmittelbar nach einem Gespräch mit einem Arbeitskollegen. Die dreifache Alliteration im Satz “Nölen nützt nichts” hatte es mir angetan. Wir sprachen über Veränderung, Status quo und was notwendig wäre, um eine Veränderung in einem größeren Unternehmen effektiv zu bewirken.

Wie in meinem letzten Blogeintrag geschrieben, ist der Wunsch nach Innovation viel früher spürbar als der Wille dazu. Oft drückt sich der Wunsch nach Veränderung zuerst in Unzufriedenheit aus. Unzufriedenheit ist ein Gefühl. Gefühle schaffen sich ihren Weg. Eine häufig genutzte Form ist das Jammern oder umgangssprachlich: das Nölen. Diese Art des Ausdrucks ist nicht per se falsch, ist sie doch in der Lage Aufmerksamkeit zu erzeugen. Nehmen die Führungskräfte die Situation ernst, kann Nölen durchaus einen positiven Effekt erzielen: falls es dazu führt, dass sich Führung kümmert. Es kommt zu einem Dialog, in dessen Verlauf Ursachen und Lösung erarbeitet werden können.

Im Rahmen von notwendigen, aber noch nicht begonnenen Innovationen wirkt Nölen allerdings oft negativ. Noch fehlt es am Willen, die Veränderung auch umzusetzen. Ist die Führungsebene aber nicht willens die notwendigen Schritte selber anzustoßen, wird sie das Nölen abtun oder gar ignorieren. 

Noch schlimmer wird es, wenn in der Führungsebene das gleiche Gefühl der Unzufriedenheit vorherrscht. Dann kommt es zu einem wahren Jammerkanon. Aus einem Unzufriedenheitsgefühl wird ein Ohnmachtsgefühl. Ist es erst soweit gekommen, wird weiteres Nölen diesen Zustand bestärken und verfestigen. Das Unternehmen wickelt sich wie eine Seidenraupe in ein Ohnmachtsgespinst ein. Am Ende dieses Prozesses steht allerdings kein wundervoller Schmetterling, sondern Frustration und Stillstand.

Befindet man sich in dieser Spirale, ist es die erste und allerwichtigste Aufgabe, der Unzufriedenheit einen anderen Weg zu bieten und klar Stellung zu beziehen: Nölen nützt nichts.